Paolo Damia – Managing Director
Crediamo nel valore dell’esperienza vissuta sul campo: per questo lasciamo la parola direttamente ai nostri consulenti. In questo articolo Paolo Damia condivide osservazioni e riflessioni personali maturate al fianco di manager e aziende, offrendo una prospettiva concreta sulle sfide attuali del settore.
Ambizioni, competenze e responsabilità: forse il problema non sono i giovani, ma il mondo del lavoro che abbiamo costruito.
«Io non voglio fare la vita di mio padre».
È una frase che ascolto frequentemente quando affianchiamo le imprese familiari nei passaggi generazionali.
A pronunciarla sono giovani che si preparano ad assumere responsabilità nelle aziende fondate o sviluppate dai genitori. Persone spesso preparate, ambiziose, sinceramente interessate al futuro dell’impresa.
Eppure, non vogliono fare la vita dei loro padri.
Non perché amino meno l’azienda o abbiano meno voglia di lavorare. Hanno visto imprenditori capaci di costruire realtà straordinarie, ma totalmente assorbiti dal lavoro, presenti in ogni decisione, impegnati a risolvere personalmente qualsiasi problema. Imprenditori che finivano per sostituirsi a un intero gruppo dirigente, sacrificando tempo per la famiglia, gli amici, sé stessi. Talvolta, dietro quelle parole, mi sembra di leggere anche il ricordo di un padre troppo spesso assente.
I figli non stanno dicendo che vogliono lavorare meno. Stanno dicendo che vogliono lavorare diversamente.
Vogliono aziende organizzate, manager competenti, responsabilità distribuite. Vogliono poter essere imprenditori senza rinunciare ad avere anche una vita fuori dall’azienda. È davvero una mancanza di ambizione? No.
I giovani hanno ancora grandi sogni
Nella mia esperienza incontro frequentemente ragazzi fra i 25 e i 30 anni con ambizioni importanti. Vogliono emergere, diventare professionisti apprezzati, assumere responsabilità, guadagnare bene, costruire qualcosa di significativo. Non sognano affatto una vita da impiegati anonimi.
In realtà, devono orientarsi in un mondo enormemente più complesso. Quando ero giovane io, i percorsi professionali apparivano relativamente chiari. Oggi le specializzazioni si moltiplicano, le discipline si intrecciano e le tecnologie trasformano continuamente le competenze necessarie. Scegliere una direzione è difficile, e spesso occorre essere pronti a cambiarla.
C’è poi una differenza fondamentale rispetto al passato: oggi i giovani hanno il mondo in tasca.
Attraverso amicizie internazionali, social network e comunità professionali, confrontano quotidianamente le proprie opportunità con quelle di coetanei che lavorano all’estero. E scoprono che le stesse competenze possono essere valorizzate in modo molto diverso.
Secondo i dati ricordati dal governatore della Banca d’Italia nel gennaio 2026, un giovane laureato in Germania guadagna mediamente l’80% in più di un coetaneo italiano, in Francia il 30% in più, anche tenendo conto delle differenze di potere d’acquisto. E per chi desidera costruire una famiglia entrano in gioco anche altri fattori: in Francia, ad esempio, il sistema fiscale e le prestazioni familiari possono offrire ulteriori vantaggi, variabili in funzione del reddito e del numero di figli.
Non sorprende che tanti giovani decidano di partire. Nel solo 2024, 25.552 laureati italiani tra i 25 e i 34 anni hanno trasferito la propria residenza all’estero, secondo le elaborazioni CGIA su dati ISTAT. E sono soltanto una parte dei professionisti qualificati che lasciano il Paese.
C’è persino un paradosso: per convincerli a tornare, l’Italia offre importanti agevolazioni fiscali che possono consentire a chi rientra di pagare imposte sensibilmente inferiori rispetto a un collega con analoghe responsabilità che è sempre rimasto nel nostro Paese.
Possiamo davvero sostenere che questi giovani non abbiano voglia di lavorare, quando sono disposti a trasferirsi dall’altra parte del mondo per realizzare le proprie ambizioni e vivere la propria vita?
Quando le ambizioni incontrano le nostre aziende
Un esempio concreto.
Un’impresa cerca un product manager tecnico. Intervisto giovani ingegneri di 28–30 anni, preparati, motivati, con qualche anno di esperienza. Le loro aspettative retributive si aggirano sui 60.000 euro lordi annui: vogliono costruirsi una vita indipendente, sostenere un affitto o un mutuo, magari mettere su famiglia. Ne parlo con l’imprenditore. «Ma come faccio a dare 60K euro a un ragazzo di 28 anni? Il mio miglior product manager ha 53 anni, è qui da quasi trenta e guadagna 47K. Al massimo posso offrire 45K».
Ecco il paradosso. L’azienda cerca competenze nuove, ma continua a valutarle utilizzando come riferimento la propria storia retributiva. È anche per superare queste logiche che la trasparenza retributiva rappresenta un’opportunità importante.
Negli ultimi trent’anni è cambiato quasi tutto: le tecnologie digitali, l’accesso alle informazioni, la capacità di utilizzare strumenti informatici e, oggi, l’intelligenza artificiale hanno trasformato profondamente il modo di lavorare. Un giovane ingegnere può possedere familiarità con strumenti e linguaggi tecnologici che un professionista formatosi trent’anni fa ha dovuto apprendere successivamente, magari con grande fatica.
Non significa che il giovane sia necessariamente più bravo. L’esperienza, la conoscenza dei processi industriali, la capacità di gestire situazioni complesse rimangono fondamentali.
Ma se è vero che le competenze di cui le imprese hanno bisogno oggi non sono necessariamente quelle che hanno garantito il successo di ieri, allora la risposta cambia.
L’intelligenza artificiale, in particolare, sta rendendo accessibili strumenti e capacità che fino a poco tempo fa richiedevano competenze specialistiche. Cresce l’importanza di saper definire i problemi, progettare soluzioni, interpretare e verificare i risultati, integrare le tecnologie nei processi aziendali. E questo può cambiare radicalmente il valore delle competenze disponibili sul mercato.
Il problema, allora, non è stabilire se un 28enne debba guadagnare più o meno di un 53enne. È chiedersi quali competenze serviranno all’azienda nei prossimi cinque anni, chi le possieda e quanto valgano per acquisirle.
Il futuro non si costruisce difendendo le gerarchie del passato. Si costruisce riconoscendo e valorizzando le competenze necessarie ad affrontare il cambiamento.
Quando il passato diventa il limite del futuro
Mi è capitato di lavorare con una splendida impresa familiare, un gruppo industriale importante, dinamico e di grande successo. Dovevamo individuare il successore di uno storico responsabile amministrativo, prossimo alla pensione dopo una lunghissima carriera in azienda. Una persona di assoluta fiducia dell’imprenditore, diventata negli anni molto più di un responsabile amministrativo: punto di riferimento per tutti, risolutore di problemi, una sorta di alter ego del proprietario.
Quando abbiamo cominciato a definire il profilo del successore, è emerso un problema. Il responsabile uscente guadagnava circa 59.000 euro lordi annui. E sembrava naturale che il nuovo arrivato non potesse andare molto oltre: 65.000 euro, facendo uno sforzo importante. Peccato che, per un manager dotato delle competenze e delle responsabilità potenzialmente necessarie a un gruppo industriale di quelle dimensioni, il mercato potesse richiedere cifre molto superiori.
Ma il punto più interessante era un altro. Intorno all’imprenditore ruotava una rete consolidata di consulenti, commercialisti, fiscalisti, legali. Professionisti competenti, spesso legati alla famiglia da rapporti personali di lunghissima data. Erano loro, insieme all’imprenditore, a partecipare alle decisioni più importanti. Il responsabile amministrativo, invece, aveva soprattutto il compito di garantire che tutto funzionasse, che i dati fossero corretti, che i problemi venissero risolti. Era una persona indispensabile, ma non necessariamente coinvolta nelle decisioni strategiche.
Gli erano stati affidati molti compiti puramente operativi, ma non altrettanta responsabilità decisionale.
E questa distinzione, apparentemente sottile, cambia tutto. Il problema non si risolve semplicemente sostituendo una persona con un’altra, magari più preparata, più giovane o più costosa. Occorre ripensare i principali processi aziendali, stabilire come vengono affrontati i problemi, chi partecipa alle decisioni, chi dispone delle informazioni e chi risponde dei risultati.
Perché stiamo attraversando una trasformazione tecnologica e competitiva di una rapidità e di una complessità difficilmente paragonabili a quelle vissute dalle imprese negli ultimi decenni. Limitarsi a cambiare le persone senza cambiare l’organizzazione rischia di non servire a nulla.
E questo modello presenta un secondo problema, forse ancora più delicato: il rapporto con la nuova generazione. Per i figli dell’imprenditore, quella rete di consulenti storici può trasformarsi in una sorta di prigione. Gli amici del padre continuano spesso a considerarli «i ragazzi», anche quando sono adulti preparati, con esperienze e competenze importanti. Ogni proposta viene valutata attraverso le consuetudini del passato, ogni decisione confrontata con ciò che avrebbe fatto il fondatore. Difficile costruire un rapporto paritetico. Ancora più difficile affermare un’autentica autonomia. Ecco perché un passaggio generazionale non può limitarsi a trasferire quote societarie o attribuire nuove cariche.
La soluzione è costruire un vero management, ridisegnare i processi decisionali, distribuire deleghe e responsabilità, creare occasioni strutturate di confronto all’interno del gruppo dirigente.
Non significa escludere i consulenti storici, molti dei quali hanno saputo evolvere insieme all’azienda e accompagnarne le diverse generazioni. Significa valorizzarne il contributo specialistico, senza consentire che si sostituisca alle responsabilità del management. Significa soprattutto responsabilizzare le persone: non soltanto chiedere loro di eseguire bene, ma coinvolgerle nei processi decisionali e chiamarle a rispondere dei risultati.
È un cambiamento impegnativo, perché mette in discussione abitudini consolidate, equilibri di potere e modalità operative che hanno funzionato per decenni (la sindrome dell’«abbiamo sempre fatto così»). Ma in un contesto nel quale tecnologie, mercati e modelli di business cambiano a velocità crescente, non affrontarlo può diventare un rischio per la stessa sopravvivenza dell’impresa. Le aziende vogliono innovare, crescere, attrarre nuove competenze. Ma qualche volta continuano a misurarne il valore attraverso modelli organizzativi e retributivi costruiti molti anni prima. Poi si stupiscono quando i professionisti più preparati, giovani e meno giovani, cercano altrove le proprie opportunità.
A partire dai loro figli!
Un'idea diversa di successo
Per molti della mia generazione, il successo professionale significava crescere nella gerarchia aziendale, aumentare le responsabilità, migliorare la posizione economica. Spesso mettendo il lavoro davanti a tutto il resto.
Oggi incontro giovani che vogliono raggiungere risultati importanti, ma senza necessariamente rinunciare alla famiglia, agli affetti, alle proprie passioni. Non significa che abbiano meno ambizione. Possono avere semplicemente un’idea diversa di successo. Naturalmente l’esperienza si costruisce nel tempo, le competenze richiedono studio e fatica, la responsabilità comporta sacrifici. Non tutte le aspettative sono realistiche e nessuna azienda può prescindere dalla sostenibilità economica. Ma neppure possiamo continuare a misurare la motivazione di una persona soltanto attraverso la sua disponibilità a sacrificare tutto il resto per il lavoro.
Dopo tanti anni dedicati alla ricerca e alla valutazione di manager e all’organizzazione aziendale, sono sempre più convinto che il valore delle persone non possa essere misurato attraverso stereotipi generazionali, gerarchie consolidate o consuetudini retributive. Servono competenze, responsabilità, risultati. E organizzazioni capaci di riconoscerli, valorizzarli e trasformarli in opportunità di crescita.
Forse dovremmo smettere di chiederci perché i giovani non abbiano più voglia di lavorare.
E, invece, cominciare a chiederci perché tanti giovani preparati, ambiziosi e determinati non abbiano più voglia di lavorare nelle nostre aziende.
Cominciando da una cosa semplice, che forse abbiamo troppo spesso trascurato: ascoltarli.