Questo articolo riprende e adatta per il pubblico italiano il contributo pubblicato sul sito globale AltoPartners, con le riflessioni di Scott Eversman, AltoPartners UK/USA, e Diego Sánchez de León, AltoPartners Spain.
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Geopolitica, supply chain, mobilità dei talenti, modelli organizzativi e Intelligenza Artificiale: il contesto in cui operano oggi i Consigli di Amministrazione è diventato molto più complesso. E richiede leader capaci non soltanto di gestire, ma anzitutto di comprendere ciò che sta cambiando.
Viviamo una fase nella quale l’incertezza non rappresenta più un’eccezione.
Le tensioni geopolitiche incidono sulle catene di fornitura, sull’energia e sulla sicurezza. L’Intelligenza Artificiale promette trasformazioni profonde, ma richiede investimenti significativi senza che i ritorni siano sempre immediatamente misurabili. Le aziende cercano maggiore velocità e agilità, mentre devono contemporaneamente preservare governance, controllo e capacità di sviluppare le persone.
Su questi temi abbiamo raccolto le riflessioni dei nostri colleghi Scott Eversman, Partner di The Inzito Partnership / AltoPartners UK/USA, e Diego Sánchez de León, Partner di Leaderland / AltoPartners Spain, individuando sei questioni che oggi stanno entrando sempre più spesso nell’agenda dei Board.
1. Oggi tutti devono diventare un po’ geostrateghi
Per molti anni le imprese europee hanno potuto considerare la geopolitica quasi come uno sfondo.
Oggi non è più possibile.
Supply chain, energia, cybersecurity, tecnologie e accesso ai talenti sono sempre più influenzati dalle relazioni tra Paesi, dalle decisioni dei governi e dall’instabilità internazionale.
Secondo Eversman, i Board devono imparare a osservare ciò che accade nel mondo con molta più attenzione, perché eventi apparentemente lontani possono improvvisamente avere conseguenze dirette sulla continuità del business.
Il rischio geopolitico deve quindi diventare una vera questione di governance: comprendere le dipendenze dell’impresa, immaginare scenari alternativi e prepararsi a reagire rapidamente.
2. Dalla logica “lean” alla sicurezza della supply chain
La pandemia ha mostrato con grande evidenza uno dei limiti del paradigma del just in time.
Per anni le supply chain sono state costruite per ridurre scorte, immobilizzi e costi di magazzino, raggiungendo livelli di efficienza straordinari.
Ma quella stessa efficienza può trasformarsi in vulnerabilità quando una catena di fornitura si interrompe.
Il tema, quindi, non è abbandonare la logica lean, ma trovare un nuovo equilibrio tra efficienza e resilienza.
Per i Board questo significa interrogarsi non soltanto su quanto costa mantenere scorte, fornitori alternativi o capacità ridondante, ma anche su quanto potrebbe costare non averli nel momento in cui diventano necessari.
3. Portare i talenti dove servono davvero
Un’altra sfida crescente riguarda la mobilità delle persone.
Le grandi aziende possono avere bisogno di competenze critiche in luoghi molto diversi da quelli considerati più attrattivi dai manager.
Sánchez de León racconta, ad esempio, di aziende che faticano a convincere professionisti qualificati a trasferirsi nei luoghi nei quali stanno sviluppando nuovi progetti.
Il problema non riguarda soltanto il recruiting ma anche le normali “operations”. Può richiedere una revisione della struttura organizzativa, delle politiche di remunerazione, dei sistemi di retention e delle modalità con cui vengono costruiti i team internazionali.
Ed è anche qui che la presenza di partner locali può fare una differenza significativa: anziché trasferire necessariamente una persona dall’esterno, può essere molto più efficace individuare competenze equivalenti direttamente sul territorio.
È uno dei vantaggi del modello AltoPartners: una rete internazionale costruita su partner che conoscono profondamente i rispettivi mercati locali.
4. Autonomia locale e controllo globale
La presenza internazionale pone poi un altro problema molto delicato.
Le strutture locali hanno bisogno di autonomia.
Devono conoscere il mercato, sviluppare relazioni, adattarsi al contesto e prendere decisioni con rapidità.
Ma la casa madre deve mantenere controllo, coerenza, standard e governance.
Il rischio è oscillare tra due estremi: un eccesso di centralizzazione che rallenta e impoverisce le capacità locali oppure un’autonomia tale da rendere difficile mantenere un controllo effettivo sull’organizzazione.
Nei momenti di maggiore incertezza questa tensione aumenta.
Quando cresce la pressione, la tentazione naturale è spesso quella di tornare a modelli di comando e controllo molto rigidi. Ma proprio quei modelli possono ridurre la responsabilizzazione e la capacità delle persone di prendere decisioni, sperimentare e imparare dagli errori.
La sfida per la leadership diventa quindi dare autonomia senza perdere governance.
5. Semplificare le organizzazioni senza indebolirle
Molte aziende stanno cercando di diventare più veloci per adattarsi al business, a sua volta sempre più veloce..
E per farlo si chiedono se abbiano davvero bisogno di tanti livelli gerarchici e decisionali.
Tre o quattro livelli manageriali, seguiti da altrettanti livelli direttivi, possono rallentare enormemente i processi.
La semplificazione organizzativa può quindi diventare una leva importante per aumentare agilità e velocità.
Ma anche qui esiste un equilibrio delicato.
Eliminare livelli non significa semplicemente distribuire più responsabilità sulle persone rimaste.
Una struttura più piatta funziona soltanto se i ruoli sono chiari, le decisioni possono essere realmente prese al livello corretto e la riduzione dei livelli non produce sovraccarico e burnout.
La vera sfida non è quindi “tagliare organigrammi”.
È costruire organizzazioni più snelle senza perdere controllo, responsabilità e qualità delle decisioni.
6. AI: quanto stiamo spendendo e che cosa stiamo davvero ottenendo?
L’Intelligenza Artificiale rappresenta forse la trasformazione più veloce tra tutte quelle oggi in corso.
A differenza di altre rivoluzioni tecnologiche, non richiede necessariamente nuovi dispositivi o infrastrutture completamente diverse: può essere adottata molto rapidamente utilizzando strumenti già disponibili e interagendo attraverso il linguaggio naturale.
Ed è proprio questa velocità a creare nuove domande per i Board.
Quanto investire?
Dove?
Con quali ritorni?
Come distinguere sperimentazione, entusiasmo e reale creazione di valore?
Molte organizzazioni stanno spendendo in formazione, software e progetti AI senza essere ancora in grado di misurare risultati concreti.
Inoltre, decisioni apparentemente semplici — per esempio sostituire alcune attività o alcuni ruoli con agenti AI — possono avere conseguenze inattese.
Ridurre troppo i livelli junior, ad esempio, potrebbe compromettere il futuro bacino di talenti dal quale dovrebbero emergere i manager di domani.
L’adozione dell’AI, quindi, non può essere soltanto una questione tecnologica o di riduzione dei costi.
È, di fatto, una scelta organizzativa e strategica esiziale.
Che cosa dovrebbero fare i Board?
Il primo punto è assicurarsi che le persone giuste partecipino alla discussione.
I Board tradizionali sono spesso composti da ex CEO, CFO e manager molto senior. Ma su temi come cybersecurity o Intelligenza Artificiale, la competenza più profonda potrebbe trovarsi due o tre livelli più sotto nell’organizzazione.
Eversman osserva che, se quella competenza appartiene a un giovane specialista o a un ricercatore che conosce davvero la tecnologia, quella voce deve riuscire ad arrivare al tavolo del Board.
Allo stesso modo, il rischio geopolitico dovrebbe entrare stabilmente nell’agenda dei Consigli, attraverso quattro azioni: comprendere le dipendenze dell’impresa, pianificare scenari, preparare risposte e costruire relazioni con interlocutori istituzionali e consulenti di fiducia.
Quali leader servono per affrontare tutto questo?
I colleghi AltoPartners individuano un tratto particolarmente interessante: i leader più adatti a questi contesti sono pluralisti.
Persone capaci di unire competenza tecnica, apertura mentale, capacità relazionale ed equilibrio etico.
La tecnologia non può più essere trattata semplicemente come una funzione di supporto separata dal business.
I leader dovranno comprenderla, ma anche possedere intelligenza emotiva, capacità di motivare le persone, curiosità e disponibilità continua ad aggiornarsi.
E servirà resilienza.
Perché guidare organizzazioni in contesti turbolenti significa inevitabilmente incontrare ostacoli, rivedere decisioni e imparare rapidamente dai propri errori.
Il ruolo dell’Executive Search
Anche il modo di valutare i leader deve quindi evolvere.
Test psicometrici e competenze tecniche rimangono strumenti utili, ma non sono sufficienti.
Sempre più importante diventa capire come una persona continua a imparare, quanto è capace di mettere in discussione le proprie convinzioni, come collabora con altri e se ha costruito team realmente diversi non soltanto nelle caratteristiche, ma anche nei modi di pensare.
La diversità, infatti, non produce automaticamente pluralità.
Un gruppo può apparire molto eterogeneo e tuttavia condividere gli stessi riferimenti, la stessa formazione e gli stessi schemi mentali.
Per i Board, cambiare realmente prospettiva può quindi significare anche inserire profili meno tradizionali e lavorare con consulenti di Executive Search capaci di accompagnare trasformazioni che siano realmente strategiche, non semplicemente sostituzioni di persone.
E resta un ultimo principio.
Il rischio peggiore, di fronte all’incertezza, è non decidere.
Le decisioni non saranno sempre perfette.
Ma se sono state prese sulla base delle migliori informazioni disponibili in quel momento, possono essere corrette, riviste e migliorate.
Sperimentare, osservare e adattarsi è probabilmente una delle capacità più importanti per le organizzazioni che vogliono affrontare un mondo nel quale l’incertezza non è più una fase temporanea, ma è diventata parte normale del contesto competitivo.