Il bisogno vero di un’azienda non è assumere persone per crescere.
Il bisogno vero è creare una squadra di persone capace di creare valore.
Per fare questo non basta sapere cosa una persona ha fatto in passato, quello che sta scritto sul CV. È invece necessario capire chi è, cosa ha imparato dalle proprie esperienze, come ragiona, cosa la motiva e cosa sarà capace di fare domani.
Conoscere davvero una persona significa anzitutto capirla: comprenderne capacità, potenziale, motivazioni, modalità di comportamento, capacità di apprendimento e attitudine ad affrontare situazioni complesse.
E questo vale quando scegliamo una persona da inserire in azienda.
Ma vale altrettanto, e forse ancora di più, per le persone che in azienda ci sono già.
Perché prendere buone decisioni in materia di persone richiede, prima di tutto, conoscerle.
“Questo CV non va bene”
È una delle frasi più frustranti che ci capita, troppo spesso, di sentire pronunciata da un cliente quando gli presentiamo, sulla carta, un nuovo candidato.
Perché dietro quella frase si nasconde un errore capitale: scegliere un curriculum prima ancora di provare a conoscere la persona.
Ed è comprensibile, almeno in parte. Infatti, scegliere un CV è semplice e veloce, mentre scegliere una persona è molto più difficile. Richiede competenza, tempo, attenzione, passione per questo mestiere e, soprattutto, la disponibilità ad assumersi la responsabilità di prendere una decisione che può anche essere sbagliata. E quando si parla di posizioni manageriali, un errore può avere conseguenze molto costose.
La scelta del solo curriculum, invece, offre una protezione oggettiva. Se tutto è perfettamente coerente — settore giusto, ruolo giusto, aziende giuste, numero giusto di anni di esperienza — la decisione è molto più facile da prendere e da difendere. E, se poi le cose non funzionano, resta sempre una facilissima giustificazione, praticamente inoppugnabile: “Ma il curriculum era perfetto. Come potevamo immaginare che la persona non fosse quella giusta?”
Il problema è proprio qui: un curriculum non è una persona.
Il CV è il racconto, necessariamente sintetico, di ciò che quella persona dichiara di aver fatto.
È una fotografia del passato. Per giunta, soggettiva e talvolta un po’ “truccata”.
Quindi, la parte davvero importante di una selezione vera comincia dopo aver letto il CV.
Bisogna capire come ha lavorato, quali risultati ha realmente ottenuto, come li ha ottenuti, quali difficoltà ha affrontato, quali errori ha commesso e cosa ne ha tratto.
Perché le esperienze, da sole, non bastano. Le esperienze contano solo quando si trasformano in competenze, e quando quelle competenze possono essere utilizzate anche in futuro e in diversi contesti.
Aver fatto qualcosa per dieci anni non significa necessariamente aver imparato per dieci anni.
Per comporre una squadra vincente, ci interessa capire cosa le persone si sono portate davvero a casa dalle proprie esperienze. Come sono cresciute grazie a ciò che hanno vissuto. Come quelle esperienze hanno modificato il loro modo di decidere, di affrontare i problemi, di gestire le persone e di leggere le situazioni.
E, soprattutto, quanto di ciò che hanno imparato può essere trasferito in un ambiente diverso, in un momento diverso, in una situazione nuova.
È questo il passaggio decisivo: trasformare ciò che si è fatto e si è appreso in passato in qualcosa che possa produrre valore anche domani, nella nostra organizzazione.
Le persone non lavorano nel vuoto
Il contesto conta moltissimo: un manager che ha ottenuto risultati eccellenti in una determinata organizzazione non necessariamente sarà in grado di replicarli altrove. Cambiano la cultura aziendale, il grado di autonomia, la qualità e la composizione del team, la governance, il rapporto con la proprietà o con il “capo”, la velocità delle decisioni, gli obiettivi e il momento che attraversa l’impresa.
Se non funziona, non significa che quella persona sia improvvisamente diventata meno capace. Significa semplicemente che capacità, competenze, cultura e contesto devono incontrarsi. E, forse, in questo caso specifico non sono state valutate adeguatamente. Noi lo chiamiamo: “Errore di selezione”.
Per questo, quando valutiamo una persona, la domanda più interessante non è soltanto:
“Ha già fatto questo lavoro?”
ma piuttosto:
“Quello che sa fare, quello che ha imparato e il suo stile di lavoro possono funzionare qui, nella nostra organizzazione, oggi?”
È una domanda molto diversa. Ed è una domanda alla quale un curriculum, da solo, non può rispondere.
Assessment? Noi preferiamo chiamarla valutazione
Confessiamo una cosa: la parola assessment non ci è mai piaciuta molto, è un inglesismo che nella nostra lingua è difficile da pronunciare e capire. E abbiamo il sospetto di essere in buona compagnia. Forse perché fa subito pensare a test, griglie, punteggi, processi astratti e persone osservate sotto una lente di ingrandimento.
Noi preferiamo una parola molto più semplice: Valutazione.
E per noi la valutazione è il modo per conoscere meglio una persona.
Gli strumenti che utilizziamo possono essere diversi: colloqui strutturati, simulazioni, esercitazioni, strumenti psicometrici, osservazioni condotte da più valutatori. Oggi anche strumenti basati sull’intelligenza artificiale. Ma gli strumenti vengono dopo, sono solo un mezzo, mai il fine. Prima viene ciò che vogliamo capire: Come una persona ragiona. Come decide. Come impara. Come affronta e risolve un problema. Come reagisce alla complessità. Come si relaziona con gli altri. Come si comporta quando il contesto cambia e le risposte non sono già scritte.
Non ci interessa trasformare una persona in un punteggio. Ci interessa conoscerla bene, per davvero.
Conoscere anche chi è già in azienda
Tutto questo non riguarda soltanto il recruiting, anzi. Conoscere bene le proprie persone è fondamentale per capire chi può assumere maggiori responsabilità, chi può crescere in un ruolo diverso, quali capacità meritano di essere sviluppate e dove esistono potenziali che l’organizzazione non sta ancora utilizzando.
Questo è particolarmente importante in momenti come quello che stiamo vivendo, dominati da incertezza e necessità di cambiamento. Una crescita importante o, all’opposto, una crisi, un’acquisizione, un passaggio generazionale, una nuova strategia o una trasformazione organizzativa modificano le esigenze dell’impresa.
E spesso pongono una domanda molto semplice:
la squadra, le persone che abbiamo oggi sono pronte per portarci dove vogliamo andare domani?
Per rispondere non basta guardare l’organigramma e non basta leggere le job description. Bisogna conoscere le persone.
Nessun test, nessuna AI possono sostituire il giudizio umano
Un processo di valutazione efficace non può ridursi ad una formula matematica che stabilisce automaticamente chi sia adatto e chi non lo sia, i singoli individui sono più complessi di un semplice punteggio. Un manager può avere un curriculum “perfetto” e non essere la persona giusta per una determinata situazione, per un determinato ambiente, per creare il valore che ci si aspetta da lui. Un altro può avere un curriculum non altrettanto “perfetto” ma possedere capacità, motivazioni e potenziale molto più adatti a ciò di cui l’azienda ha bisogno in quel momento.
Per questo una valutazione efficace non può basarsi su automatismi, che perderebbero le specificità dei singoli. Perché sono proprio quelle specificità che noi cerchiamo e che possono fare la differenza.
La decisione resta una decisione sulle persone, presa da altre persone. E come tale richiede esperienza, sensibilità e capacità di leggere la situazione nel suo insieme, qualcosa che solo l’intelligenza umana può fare davvero bene.
Nell’Executive Search, trovare un curriculum non basta
Questo è uno dei peccati più spesso commessi nelle attività di recruiting. Individuare sul mercato persone che abbiano maturato determinate esperienze è soltanto la prima parte del lavoro, quella facile. La parte più difficile, quella più importante, viene dopo: capire chi abbiamo davanti. Perché quella persona ha fatto determinate scelte. Cosa la motiva davvero. Cosa ha imparato dai successi e dagli errori. Quali ambienti le permettono di esprimersi al meglio. Come affronta ciò che non conosce. Quanto è capace di adattare ciò che sa a un contesto nuovo. Quale contributo potrebbe dare proprio a quella specifica azienda.
Una shortlist, per noi, non è mai una semplice raccolta di curriculum coerenti con un job profile.
È il risultato di un percorso approfondito di conoscenza delle persone.
Ed è proprio qui che passa la differenza tra trovare qualcuno che abbia già fatto un certo mestiere e trovare la persona che possa farlo bene in quella specifica organizzazione, portando i risultati che ci si aspetta da lei.
Per conoscere le persone… servono le persone!
C’è infine un punto in cui crediamo molto: per conoscere davvero una persona serve un’altra persona.
Servono esperienza, sensibilità, capacità di ascolto, curiosità, intuito e giudizio. Serve un’intelligenza umana capace non soltanto di raccogliere informazioni, ma di interpretarle, metterle in relazione e coglierne anche le sfumature.
Certamente oggi la tecnologia può aiutare, soprattutto nella raccolta e nell’organizzazione delle informazioni. I dati, se ben interpretati, sono senz’altro utili. Alcuni strumenti possono aiutare a rendere una valutazione più veloce e completa.
Ma nessuno strumento, da solo, può comprendere davvero una persona.
Perché valutare non significa soltanto misurare. Significa ascoltare, osservare, capire, interpretare. E significa anche assumersi la responsabilità di esprimere un giudizio.
E alla fine, la qualità di una valutazione dipende sempre dalla qualità della persona che la conduce.
In Trevisearch crediamo che sia proprio da qui che partano molte delle decisioni più importanti di un’azienda.
Dalla capacità di andare oltre il curriculum e di conoscere davvero le persone sulle quali stiamo costruendo il futuro dell’impresa.