“Poco incline al sacrificio, difficile da trattenere, più interessata al tempo libero che alla carriera?” La Generazione Z è spesso raccontata attraverso una serie di luoghi comuni. Ma quanto corrispondono alla realtà? Per le aziende, capire le nuove generazioni non significa inseguire le mode: significa individuare competenze, motivazioni e potenziale per affrontare il futuro.
Generazione Z: chi sono davvero i nuovi protagonisti del lavoro?
Con l’espressione Generazione Z si indicano generalmente le persone nate tra la fine degli anni Novanta e i primi anni Dieci, cresciute in un contesto caratterizzato dalla diffusione del digitale, dall’incertezza economica e da cambiamenti sociali e tecnologici sempre più rapidi.
Oggi molti di loro stanno entrando nel mercato del lavoro o consolidando le prime esperienze professionali. Eppure, quando si parla di giovani lavoratori, il dibattito tende spesso a polarizzarsi: da una parte chi li considera poco fedeli alle aziende e poco disposti a impegnarsi; dall’altra chi li descrive come innovatori naturali, capaci di accelerare la trasformazione delle organizzazioni.
La realtà è più complessa. Una generazione non è un insieme omogeneo di persone, e l’anno di nascita non basta a prevedere capacità, ambizioni o comportamenti professionali. Contano la formazione, le esperienze, il contesto socioeconomico, il ruolo e la cultura aziendale.
Per questo, la domanda utile per un’impresa non è se la Generazione Z sia migliore o peggiore delle precedenti. È un’altra: come possiamo creare le condizioni perché le competenze delle persone più giovani producano valore concreto?
I dati del 2026: tra incertezza, ambizione e nuove priorità
Il contesto in cui i giovani costruiscono la propria carriera è fondamentale per interpretarne le scelte. Secondo il rapporto OECD Economic Surveys: Italy 2026, l’invecchiamento della popolazione e l’emigrazione stanno contribuendo alla riduzione della forza lavoro italiana. L’OCSE evidenzia inoltre che il potenziale dei giovani rimane in parte inutilizzato e che migliorare competenze, transizione dalla formazione al lavoro e accesso a occupazioni di qualità è importante per sostenere produttività e crescita.
Anche i dati dell’ISTAT aiutano a inquadrare la situazione. Nel 2024, il tasso di occupazione dei giovani tra i 20 e i 34 anni usciti dai percorsi di istruzione e formazione era pari al 70,2%. Il dato variava sensibilmente in base al titolo di studio: raggiungeva l’82,2% tra chi aveva una formazione terziaria, contro il 71,1% tra i diplomati e il 56,2% tra chi aveva al massimo un titolo secondario inferiore. Sono numeri che ricordano quanto le opportunità professionali dipendano anche dall’istruzione e dalle condizioni di accesso al mercato del lavoro, non soltanto dalle caratteristiche generazionali.
Che cosa cercano, invece, i giovani nel lavoro? La Gen Z and Millennial Survey 2026 di Deloitte, condotta su oltre 22.000 persone in 44 Paesi, restituisce un quadro articolato. In Italia, il costo della vita è indicato come una delle principali preoccupazioni dal 40% dei rispondenti appartenenti alla Generazione Z e dei Millennial. Il 56% dei giovani della Gen Z dichiara inoltre di aver rimandato decisioni importanti a causa della propria situazione finanziaria.
Questi elementi aiutano a leggere con maggiore attenzione alcune scelte professionali. La richiesta di una retribuzione adeguata, di flessibilità e di un equilibrio sostenibile tra vita e lavoro non va interpretata automaticamente come mancanza di ambizione. Può riflettere, almeno in parte, il desiderio di costruire un percorso realistico in un contesto in cui l’autonomia economica e le prospettive a lungo termine non sono scontate.
Il mito della Generazione Z che non vuole lavorare
Uno degli stereotipi più diffusi è che i giovani non vogliano impegnarsi, non accettino le gerarchie e cambino lavoro alla prima difficoltà.
Ma chiedere obiettivi chiari, feedback, possibilità di crescita e condizioni sostenibili non equivale a rifiutare il lavoro. Può significare voler capire quale valore abbia il proprio contributo e come possa evolvere nel tempo.
Anche l’ambizione professionale si sta trasformando. Secondo Deloitte, nel 2026 soltanto il 9% dei rispondenti italiani della Generazione Z indica il raggiungimento di un ruolo di leadership come principale obiettivo di carriera. Allo stesso tempo, il 76% si dichiara interessato a ricoprire ruoli di leadership nel corso della propria vita professionale. La differenza è significativa: guidare un team può essere una prospettiva desiderabile, senza essere necessariamente la priorità immediata o un obiettivo da raggiungere a qualsiasi costo.
Per le aziende, la lezione è chiara: non basta proporre un titolo prestigioso o una rapida progressione gerarchica. Occorre costruire percorsi credibili, spiegare le aspettative, offrire opportunità di apprendimento e riconoscere i risultati.
La fidelizzazione, inoltre, non si ottiene chiedendo alle persone di restare. Si costruisce offrendo ragioni concrete per farlo.
Intelligenza artificiale e competenze: un’opportunità da non sottovalutare
La Generazione Z è cresciuta in un ambiente digitale, ma questo non significa che ogni giovane possieda automaticamente competenze tecnologiche avanzate. La familiarità con strumenti digitali e la capacità di utilizzarli in modo efficace, critico e responsabile sono cose diverse.
La ricerca Deloitte del 2026 evidenzia comunque un’apertura significativa verso l’intelligenza artificiale: in Italia, il 65% dei rispondenti della Generazione Z afferma di utilizzare l’IA quotidianamente al lavoro, mentre il 76% ritiene che migliori la propria vita lavorativa. Il 34% considera prioritaria l’acquisizione di competenze legate all’intelligenza artificiale.
Per le imprese, questa disponibilità può rappresentare un’opportunità. I giovani possono contribuire a sperimentare nuovi strumenti, ripensare attività consolidate e individuare modalità di lavoro più efficienti. Ma il risultato non dipende dall’età: richiede formazione, obiettivi chiari e un’organizzazione capace di integrare le competenze digitali con l’esperienza, il giudizio e la conoscenza del business.
La sfida, quindi, non è sostituire una generazione con un’altra. È favorire la collaborazione tra persone con esperienze differenti, trasformando la diversità di prospettive in un vantaggio competitivo.
Il vero rischio per le aziende: selezionare sulla base dei pregiudizi
Quando si parla di Generazione Z, il rischio è adottare aspettative preconfezionate: pensare che un giovane sia necessariamente innovativo, che rifiuti la leadership, che abbia bisogno di supervisione costante o che sia poco disposto a restare in azienda.
Sono generalizzazioni che possono compromettere la selezione e portare a decisioni poco efficaci.
Un recruiter competente deve andare oltre le etichette generazionali e approfondire le caratteristiche della singola persona: quali competenze possiede? Come affronta i problemi? Che cosa la motiva? Quale ambiente le consente di esprimere il proprio potenziale? Quali capacità può sviluppare nel tempo?
Il curriculum vitae è un punto di partenza, non una garanzia di performance. Allo stesso modo, l’età non è un indicatore sufficiente di adattabilità, ambizione o affidabilità.
Per questo è importante utilizzare processi di selezione strutturati, colloqui mirati, valutazioni delle competenze e strumenti di valutazione coerenti con il ruolo. L’obiettivo non è trovare il candidato che corrisponde meglio a un’immagine ideale, ma individuare la persona più adatta alle reali esigenze dell’organizzazione.
Executive Search: il talento non ha un’età prestabilita
L’executive search viene spesso associata alla ricerca di manager con una lunga esperienza professionale. Ma il principio che la guida è più ampio: individuare le persone capaci di contribuire agli obiettivi dell’impresa, valutando competenze, potenziale, leadership e capacità di affrontare contesti complessi.
In questa prospettiva, la Generazione Z non è soltanto una fonte di nuove risorse da inserire nei ruoli junior. È anche una componente della futura classe dirigente e un bacino di talenti da conoscere e sviluppare con metodo.
Naturalmente, non tutte le posizioni richiedono lo stesso livello di esperienza. Un ruolo manageriale può necessitare di competenze maturate nel tempo, mentre altri incarichi possono beneficiare maggiormente di capacità analitiche, apprendimento rapido, familiarità con le tecnologie o approcci nuovi alla risoluzione dei problemi.
La selezione efficace non consiste nel privilegiare i giovani o i profili più esperti a priori. Consiste nel definire con precisione ciò che serve all’azienda e nel valutare ogni candidato rispetto a queste esigenze. Anche la possibilità di trasferire competenze da un settore a un altro può ampliare il bacino di ricerca e far emergere profili che una selezione troppo tradizionale avrebbe escluso.
Come può intervenire Trevisearch
Per Trevisearch, il punto non è scegliere una generazione. È trovare le persone capaci di fare la differenza.
Affianchiamo aziende italiane e internazionali nella ricerca e nella valutazione dei talenti, con un approccio che mette al centro la persona, il contesto organizzativo e gli obiettivi di business. Perché un buon inserimento non dipende soltanto dal curriculum o dalle competenze dichiarate: dipende anche dalla capacità di contribuire ai risultati e di lavorare efficacemente all’interno di una specifica organizzazione.
Attraverso l’executive search, aiutiamo le imprese a individuare professionisti e leader in grado di rispondere alle loro esigenze, senza limitarci necessariamente ai percorsi professionali più convenzionali. Con i servizi di Leadership Services, possiamo affiancare le aziende nella valutazione delle competenze, nell’assessment individuale e dei team, nel coaching e nei processi di sviluppo della leadership.
Questi strumenti possono aiutare a comprendere meglio il potenziale delle persone, sostenere la crescita dei talenti interni e preparare le organizzazioni ai cambiamenti futuri. La chiave è adottare un approccio rigoroso, personalizzato e coerente con le reali necessità dell’impresa.
La Generazione Z, dunque, è un mito o un’opportunità? Non è né l’una né l’altra in assoluto. È una generazione diversificata, che entra nel mondo del lavoro con aspettative, competenze e sfide specifiche. Il vantaggio competitivo nasce dalla capacità di comprenderla senza stereotipi e di creare le condizioni perché ogni persona possa esprimere il proprio valore.
Non cerchiamo un’età. Cerchiamo capacità, potenziale e impatto. Perché il CV non porta risultati: le persone sì.