Dal nostro osservatorio emerge un dato che consideriamo particolarmente significativo: oltre il 30% delle offerte formulate dai nostri clienti ai candidati arrivati al termine del processo di selezione viene rifiutato. Subito, o durante il periodo di preavviso.
È una percentuale molto elevata, per noi drammatica, visto che dobbiamo ripetere il processo di ricerca gratuitamente.
Non stiamo parlando di candidature occasionali, ma di professionisti attentamente individuati e selezionati, interessati ad approfondire una nuova opportunità e considerati adeguati alle esigenze dell’azienda.
Perché, allora, così tanti decidono di non accettare?
La forza delle controfferte
Una delle cause principali è rappresentata dai rilanci degli attuali datori di lavoro.
Dopo anni nei quali molte retribuzioni sono rimaste sostanzialmente ferme, le imprese dispongono spesso di un ampio margine per formulare una controfferta nel momento in cui una persona valida comunica l’intenzione di andarsene.
È un comportamento comprensibile, ma anche rivelatore.
Il valore di un collaboratore viene talvolta riconosciuto pienamente soltanto quando l’organizzazione rischia concretamente di perderlo.
E oggi sostituire una persona competente, affidabile e capace di produrre risultati è molto più difficile di quanto fosse in passato.
Questo vale in modo particolare per i candidati che incontriamo nelle nostre ricerche: non persone semplicemente disponibili sul mercato alla ricerca di un nuovo lavoro, ma manager individuati proprio perché hanno dimostrato di saper creare valore.
In un mondo incerto, cambiare è più rischioso
A rendere più difficile la decisione di cambiare contribuisce anche il contesto generale.
Le guerre in corso, il rischio di nuovi conflitti, le tensioni geopolitiche, gli scontri commerciali, le oscillazioni dei costi energetici e gli improvvisi cambiamenti nelle strategie aziendali aumentano inevitabilmente la prudenza dei candidati. Non si tratta soltanto di valutazioni economiche. La guerra è tornata a essere percepita come una possibilità reale e vicina, capace di influenzare mercati, investimenti, stabilità delle imprese e prospettive personali. È un fattore che preoccupa molte persone e le porta a ridurre la propria disponibilità ad assumere nuovi rischi professionali.
Lasciare un’organizzazione conosciuta comporta sempre un rischio. Quando il futuro appare meno prevedibile, la stabilità acquisita assume un valore ancora maggiore.
La controfferta dell’attuale datore di lavoro diventa quindi particolarmente efficace: non offre soltanto un miglioramento economico, ma consente alla persona di ottenerlo senza affrontare un nuovo periodo di prova, una cultura aziendale sconosciuta, relazioni professionali ancora da costruire e aspettative da verificare sul campo.
Per convincere un professionista valido a cambiare non basta dunque un incremento marginale della retribuzione. Occorre presentare un progetto complessivamente più forte e credibile: per contenuti, responsabilità, prospettive, qualità della leadership e riconoscimento economico.
Quando le decisioni si spostano verso gli headquarters
All’incertezza economica e geopolitica si aggiunge una trasformazione più strutturale del mercato manageriale.
La tecnologia consente oggi alle multinazionali di governare più Paesi attraverso piattaforme comuni, dati disponibili in tempo reale e strutture regionali sempre più accentrate. Decisioni che un tempo richiedevano manager presenti sul territorio possono essere prese direttamente dagli headquarters o da hub internazionali.
Dal nostro osservatorio vediamo sempre più aziende nelle quali funzioni precedentemente affidate a un Managing Director, a un CFO, a un HR Director o a un responsabile marketing italiano vengono dirette da Parigi, Londra, Bruxelles, New York o da altri centri regionali.
Le filiali locali non scompaiono, ma spesso cambiano natura. Mantengono responsabilità commerciali, operative o di esecuzione, mentre strategia, investimenti, politiche del personale e decisioni più rilevanti vengono accentrati altrove.
Il risultato è una riduzione del numero delle vere posizioni direttive disponibili in Italia e, in molti casi, anche del loro peso organizzativo. Il mercato non si sta soltanto contraendo: rischia di impoverirsi qualitativamente e di livellarsi verso il basso.
Anche questo incide sulla disponibilità a cambiare. Un manager difficilmente lascia una posizione solida per assumere un incarico che, dietro un titolo apparentemente importante, offre minore autonomia, limitati poteri decisionali e prospettive condizionate da un headquarters lontano.
Per attrarre una persona valida, quindi, non basta offrire una retribuzione più alta. Occorre proporre un ruolo vero, con responsabilità chiare, adeguati margini di decisione e la possibilità concreta di incidere sui risultati.
“Aggiungiamo il 15%” non è una politica retributiva
Per troppo tempo molte offerte sono state costruite partendo non dal valore della posizione, ma dallo stipendio precedente del candidato.
«Gli proponiamo un incremento del 10 o del 15% rispetto a quanto guadagna oggi» è una frase che continuiamo a sentire troppo spesso.
Ma questa non è una politica retributiva.
È semplicemente il tentativo di individuare la cifra minima necessaria per convincere quella persona ad accettare. Un criterio che non tiene conto del valore del ruolo, delle responsabilità affidate, dei risultati attesi, dell’equità interna e delle reali condizioni del mercato.
Soprattutto, questa logica trascina nel nuovo rapporto tutte le distorsioni del precedente: chi era sottopagato continuerà probabilmente a esserlo, mentre chi aveva negoziato meglio partirà da una posizione di vantaggio, indipendentemente dal valore del nuovo incarico.
La trasparenza cambia il punto di partenza
La nuova disciplina sulla trasparenza retributiva può contribuire a cambiare questo approccio.
La retribuzione iniziale, o la relativa fascia, deve essere definita e comunicata sulla base della posizione. Parallelamente, la storia salariale del candidato non dovrebbe più rappresentare il punto di partenza della trattativa.
È un cambiamento culturale prima ancora che normativo.
Le aziende saranno chiamate a stabilire quanto vale un ruolo prima di sapere chi lo ricoprirà, utilizzando criteri comprensibili: responsabilità, competenze richieste, complessità organizzativa, risultati attesi, mercato ed equità interna.
La domanda non dovrebbe quindi più essere:
«Quanto guadagna oggi e quale incremento minimo possiamo offrirgli?»
Ma:
«Quanto vale questa posizione e quale proposta è necessaria per attrarre la persona giusta?»
La trasparenza non eliminerà automaticamente le controfferte e non convincerà da sola i candidati a cambiare azienda. Renderà però molto più difficile continuare a formulare offerte incrementali e un po’ “sparagnine”, costruite sulla retribuzione precedente anziché sul valore del nuovo incarico.
E, forse, ci aiuterà finalmente a smettere di considerare un buon affare l’aver assunto una persona valida pagandola meno di quanto vale.