Il vero ostacolo non è la mancanza di talento. È il modo in cui, soprattutto in Italia, continuiamo a distribuire il potere.
Cominciamo da una domanda scomoda: le donne che siedono oggi nei Consigli di Amministrazione italiani hanno davvero conquistato il potere, oppure hanno conquistato soprattutto dei posti?
La differenza non è soltanto semantica.
Alla fine del 2025, nelle 185 società italiane quotate considerate da Consob, le donne occupavano ormai quasi il 44% degli incarichi nei Consigli di Amministrazione. Eppure, soltanto 17 società — poco più del 9% — avevano una donna nel ruolo di Amministratore Delegato e appena 21, circa l’11%, una donna Presidente del Consiglio di Amministrazione.
Il dato racconta un paradosso fin troppo evidente.
Dove una norma ha imposto di aprire le porte, le donne sono state trovate, nominate e apprezzate. Dove invece la scelta è rimasta affidata prevalentemente ai tradizionali meccanismi di cooptazione, il potere ha continuato ad avere un volto quasi sempre maschile.
Non sembra dunque esserci una carenza di donne preparate.
Sembra esserci, piuttosto, una persistente resistenza a consegnare loro le deleghe, le responsabilità e il potere effettivo.
Quando arrivano le quote, improvvisamente arrivano anche le candidate
Per anni le quote di genere sono state criticate in nome della meritocrazia.
Secondo questa impostazione, introdurre una percentuale obbligatoria avrebbe rischiato di sacrificare la competenza alla rappresentanza, portando nei Consigli persone scelte per il loro genere anziché per il loro valore.
È accaduto il contrario.
Quando la legge ha reso necessario cercare donne qualificate, il mercato le ha trovate. Non dopo decenni di formazione supplementare, ma immediatamente. Erano già dirigenti, imprenditrici, professioniste, accademiche, esperte di mercati, finanza, tecnologia, organizzazione e sostenibilità. Semplicemente, troppo spesso non appartenevano ai circuiti nei quali fino a quel momento erano state costruite le nomine.
Le quote non hanno creato il talento femminile. Hanno costretto il sistema a smettere di ignorarlo.
E questo dovrebbe portarci a mettere in discussione una delle parole più abusate nel dibattito manageriale italiano: meritocrazia.
La meritocrazia non consiste nel dichiarare che verrà scelta la persona migliore. Consiste nel costruire un processo che permetta davvero alle persone migliori di essere prese in considerazione.
Quando i candidati provengono sempre dagli stessi ambienti, vengono segnalati dalle stesse persone e vengono valutati sulla base della familiarità, della reputazione personale o dell’appartenenza a una determinata rete, non siamo di fronte alla meritocrazia.
Siamo di fronte alla cooptazione.
E la cooptazione è il contrario della meritocrazia, anche quando viene praticata da persone rispettabili, accompagnata da curricula prestigiosi e rivestita del linguaggio della buona governance.
Il malcostume italiano delle nomine già decise
In troppi processi di nomina italiani, la ricerca del candidato non precede la scelta.
La segue.
Prima si individua, più o meno informalmente, il nome ritenuto “giusto”. Poi si costruisce un profilo che gli assomigli. Infine si organizza un processo apparentemente ordinato per arrivare alla conclusione già desiderata.
La shortlist diventa così un adempimento. La comparazione tra candidati, un esercizio formale. La valutazione delle competenze, una giustificazione elaborata a posteriori.
Si cerca la persona conosciuta. Quella segnalata da qualcuno di fiducia. Quella che “conosce già l’ambiente”. Quella che non creerà problemi. Quella che parla lo stesso linguaggio, frequenta gli stessi luoghi e appartiene alla stessa generazione professionale di chi deve nominarla.
“Affidabile”, in questo contesto, rischia di diventare il modo elegante per dire “simile a noi”.
E “indipendente” rischia di significare indipendente da tutti, tranne che da chi ha proposto la sua nomina.
Non è necessario immaginare complotti o accordi occulti. Il problema è spesso più ordinario e proprio per questo più difficile da estirpare: chi decide tende istintivamente a riconoscere il valore in chi gli assomiglia, ha seguito percorsi già noti e appartiene alle reti nelle quali si sente più sicuro.
È così che gli stessi nomi circolano tra società, fondazioni, partecipate, associazioni e organismi di governance. È così che un incarico prestigioso diventa la premessa per quello successivo. Ed è così che l’assenza di una precedente esperienza in un CdA viene usata per escludere chi non ha mai avuto l’opportunità di maturarla.
Un meccanismo perfetto: per essere nominati bisogna essere già stati nominati.
Il problema è nella domanda, non nell’offerta
Il recente studio IMD Women on Boards: No More Excuses, basato sulle esperienze di 130 donne prevalentemente impegnate in ruoli di C-suite o di Consiglio, attribuisce chiaramente la sottorappresentazione femminile a un problema della domanda di leadership, non dell’offerta di talento.
Su una scala nella quale 100 indica un problema interamente riconducibile alla domanda, la valutazione media delle intervistate è stata pari a 76. Il 78% ritiene inoltre che molte organizzazioni si nascondano dietro l’affermazione di non riuscire a trovare donne qualificate, anziché compiere uno sforzo autentico per cercarle.
Più del 60% giudica opachi i processi di nomina e soltanto l’8% li considera pienamente trasparenti.
Questi dati dovrebbero chiudere definitivamente il tempo degli alibi.
La domanda non è: “Dove possiamo trovare donne abbastanza preparate per entrare nei Consigli di Amministrazione?”.
La domanda corretta è:
Perché continuiamo a cercare i componenti dei Consigli sempre negli stessi posti e con le stesse logiche?
E, soprattutto:
chi è disposto a rinunciare al controllo implicito garantito dalla nomina di persone già conosciute?
Non esiste una leadership “naturalmente femminile”
Anche la retorica utilizzata per promuovere la presenza delle donne nei board merita di essere superata.
Le donne vengono spesso descritte come naturalmente più empatiche, collaborative, inclusive, attente agli stakeholder e capaci di ascoltare. Sono affermazioni apparentemente positive, ma continuano a imprigionare le persone in stereotipi di genere.
Le donne non devono entrare nei Consigli perché più gentili degli uomini.
Non devono essere chiamate per portare equilibrio, sensibilità o una presunta predisposizione alla cura delle relazioni.
Devono essere considerate perché rappresentano una parte enorme del talento, delle competenze, dell’esperienza e dell’intelligenza disponibili sul mercato. Escluderle, o limitarne l’accesso ai ruoli esecutivi, significa restringere artificialmente il bacino dal quale un’organizzazione seleziona i propri leader.
La diversità può migliorare la governance non perché tutte le donne pensino in modo diverso da tutti gli uomini, ma perché un sistema più aperto riduce l’omologazione, mette a confronto esperienze differenti e limita il rischio del cosiddetto groupthink.
I principi OCSE sulla corporate governance invitano infatti i Consigli a verificare di possedere un insieme adeguato di competenze, esperienze e background, considerando anche genere, età e altre forme di diversità, proprio per ampliare la qualità del confronto e del pensiero disponibile.
Un Consiglio non crea valore contando quanti uomini e quante donne siedono intorno al tavolo.
Crea valore quando nessuno è stato scelto soltanto perché apparteneva al circuito giusto e quando ciascun componente è in grado di portare competenze, indipendenza di giudizio e capacità di mettere in discussione il pensiero dominante.
Essere nel board non significa ancora guidarlo
Il fenomeno non riguarda soltanto l’Italia.
Nel 2025 le donne occupavano il 28,3% dei posti nei board delle società large e mid cap comprese nell’universo analizzato da MSCI, mentre il 48,7% delle aziende aveva raggiunto almeno il 30% di rappresentanza femminile.
Lo stesso studio rileva però che la crescita nei ruoli di maggiore responsabilità — Presidenti, CEO e CFO — rimane discontinua e mostra segnali di stagnazione.
Il soffitto di cristallo, dunque, non è scomparso.
È stato semplicemente spostato più in alto.
Le donne entrano nei Consigli, ma raramente li presiedono. Partecipano alle decisioni, ma molto meno frequentemente ricevono le deleghe per eseguirle. Contribuiscono alla governance, ma continuano a essere sottorappresentate nei ruoli dai quali dipendono strategia, investimenti, organizzazione e risultati.
La vera prova non è quanti posti vengono assegnati alle donne.
È quanto potere viene affidato loro.
Il ruolo dell’executive search: aprire il mercato, non certificare decisioni già prese
È in questo punto che l’executive search può generare valore oppure diventare parte del problema.
Su questo tema, anche molte grandi realtà del nostro settore dovrebbero quantomeno fare un esame di coscienza e chiedersi se acquisire un mandato in più valga davvero la rinuncia ai propri principi professionali.
Quando una società di ricerca accetta di limitarsi a certificare una scelta già compiuta, costruendo a posteriori un processo formalmente ineccepibile, non sta mettendo il mercato al servizio del cliente. Sta sacrificando la propria reputazione professionale per avallare una decisione che il cliente ha già preso.
E quando il prestigio del consulente viene utilizzato soprattutto per offrire copertura a chi effettua la nomina — il rassicurante alibi di potere affermare di essersi affidati a un grande nome internazionale — l’executive search smette di essere consulenza di valore e si riduce a una coperta reputazionale per decisioni prese altrove.
Una società di ricerca non svolge davvero il proprio ruolo quando si limita a confermare il candidato che il cliente aveva già in mente, aggiungendo alla lista qualche nome alternativo per rendere formalmente credibile il processo.
Non lo svolge quando presenta una sola candidata donna, destinata fin dall’inizio a rendere la shortlist più presentabile.
E non lo svolge quando interpreta la “compatibilità culturale” come la ricerca di persone che assomiglino a quelle già presenti nell’organizzazione.
Un processo serio deve cominciare dalle esigenze future dell’impresa, non dalle biografie disponibili nella rubrica personale di chi effettua la nomina.
Significa definire le competenze che mancano nel board, costruire una matrice chiara dei requisiti, esplorare mercati e percorsi professionali differenti, mettere in discussione criteri convenzionali e distinguere il prestigio del curriculum dalla capacità concreta di contribuire.
Significa anche avere il coraggio di presentare profili inattesi.
Perché una ricerca che produce soltanto nomi prevedibili non sta esplorando il mercato. Sta semplicemente riproducendo il passato.
La vera meritocrazia può produrre risultati scomodi
In Trevisearch non crediamo che una donna debba essere scelta perché donna.
Crediamo però che nessuna selezione possa definirsi meritocratica quando i criteri, le relazioni e i processi utilizzati continuano sistematicamente a favorire le stesse categorie di persone.
Non promettiamo una quota simbolica all’interno di ogni shortlist.
Promettiamo una ricerca costruita per non escludere il talento prima ancora di averlo incontrato.
Questo significa mettere in discussione richieste troppo convenzionali, ampliare il perimetro della ricerca, valutare percorsi non lineari e presentare anche candidati che non appartengono alle reti abitualmente frequentate dal cliente.
La presenza femminile nei Consigli di Amministrazione crea valore quando è il risultato di un mercato del talento finalmente più aperto. Ma la vera trasformazione inizierà soltanto quando le donne non saranno più chiamate prevalentemente per occupare i posti richiesti dalla legge e cominceranno a ricevere, in misura comparabile agli uomini, il potere di guidare le organizzazioni.
Fino ad allora potremo celebrare il rispetto delle quote. Non ancora la parità.
Perché il potere non si diversifica con dichiarazioni di principio. Si diversifica cambiando il modo in cui viene assegnato.