In Italia si parla continuamente della difficoltà di trovare persone qualificate.
Le imprese lamentano competenze introvabili, candidati sempre più esigenti e giovani poco disponibili al sacrificio. Molto meno spesso, però, ci si domanda che cosa venga realmente offerto loro.
Non soltanto in termini economici, ma anche di qualità del progetto, prospettive di crescita, autonomia, leadership e possibilità concreta di incidere sui risultati.
Il tema dei salari parte certamente dai numeri. Ma non può fermarsi ai numeri.
Il potere d’acquisto non è stato recuperato
Dopo la forte inflazione degli ultimi anni, le retribuzioni hanno iniziato lentamente a recuperare. Il divario, tuttavia, rimane molto ampio.
Secondo l’OCSE, nel primo trimestre del 2026 i salari reali italiani sono cresciuti dell’1,3% rispetto all’anno precedente, ma risultano ancora inferiori del 6,1% rispetto al primo trimestre del 2021: la perdita più elevata tra le maggiori economie dell’area OCSE.
In altre parole, molte persone guadagnano nominalmente più di qualche anno fa, ma possono ancora acquistare meno.
Questo influenza inevitabilmente le scelte professionali, la mobilità dei lavoratori e la capacità delle aziende italiane di competere nell’attrazione delle persone migliori.
Salari e produttività: un rapporto che non si può ignorare
La debolezza delle retribuzioni italiane non dipende soltanto dall’inflazione.
L’Italia soffre da tempo di una bassa crescita della produttività. Molte imprese, soprattutto quelle di dimensioni minori, faticano a crescere, adottare nuove tecnologie, innovare i propri modelli organizzativi e sviluppare pratiche manageriali più evolute.
È evidente che un sistema che crea poco valore aggiunto incontra maggiori difficoltà nel remunerare il lavoro.
Ma la produttività non dipende soltanto dagli impianti, dalle tecnologie o dalle condizioni generali del Paese. Dipende anche dalla qualità dell’organizzazione, dalla chiarezza delle responsabilità e dalla capacità del management di prendere decisioni, sviluppare le persone e guidare il cambiamento.
Le imprese italiane non pagano poco soltanto perché sono poco produttive. In alcuni casi sono poco produttive anche perché non hanno investito abbastanza nella qualità delle persone e della leadership.
Il salario non è tutto. Ma dice molto
È vero che oggi un lavoro non viene scelto soltanto sulla base della retribuzione.
Le persone valutano la flessibilità, l’equilibrio tra vita privata e professionale, la qualità del capo, la cultura aziendale e le possibilità di crescita.
Questo, però, non significa che lo stipendio sia diventato secondario.
Una retribuzione coerente con il ruolo e con le responsabilità richieste è il primo segnale concreto del valore che un’organizzazione attribuisce a una persona.
Un’azienda può avere un progetto interessante e una cultura eccellente. Ma se propone condizioni economiche palesemente inferiori al mercato, trasmette un messaggio contraddittorio: dichiara di cercare competenze importanti, senza essere realmente disposta a riconoscerne il valore.
La trasparenza apre un fronte interno
Con la nuova disciplina sulla trasparenza retributiva, non esiste più soltanto un problema di attrattività verso l’esterno. Esiste anche un fronte interno potenzialmente molto delicato.
I lavoratori potranno richiedere informazioni sui livelli retributivi medi delle persone che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore. Non significa conoscere automaticamente la busta paga del singolo collega, ma rende molto più visibili differenze che fino a ieri potevano rimanere nascoste.
Come può reagire un neoassunto che scopre di guadagnare sensibilmente meno di un collega che svolge lo stesso lavoro, con un livello comparabile di responsabilità?
Probabilmente si sentirà poco valorizzato. E difficilmente basteranno il welfare aziendale, lo smart working o una buona comunicazione interna a cancellare quella percezione.
Differenze retributive possono naturalmente esistere e avere ragioni legittime: esperienza, competenze specifiche, risultati, anzianità o differenti condizioni di mercato. Ma dovranno essere comprensibili e sostenute da criteri oggettivi, coerenti e neutrali.
La trasparenza obbligherà quindi le aziende non soltanto a formulare offerte più corrette, ma anche a verificare la coerenza dei propri equilibri interni.
Perché assumere una persona al minor costo possibile può sembrare un buon affare nel momento della firma. Può diventare un pessimo affare quando quella persona scopre di essere stata trattata in modo meno favorevole rispetto ai propri pari.
Allo stesso modo, una retribuzione elevata non può compensare indefinitamente una leadership debole, un ambiente disfunzionale o un ruolo privo di prospettive.
L’attrattività e la capacità di trattenere le persone nascono dall’equilibrio tra tutti questi elementi. Ma la retribuzione rimane uno dei modi più immediati con cui un’azienda dimostra, nei fatti, quanto valore attribuisce al loro lavoro.
Quanto vale davvero quella posizione?
Una ricerca manageriale efficace non dovrebbe iniziare dal curriculum ideale e nemmeno dallo stipendio della persona che svolgeva precedentemente il ruolo.
Dovrebbe cominciare da alcune domande:
Quale valore dovrà creare il nuovo manager?
Quali risultati ci aspettiamo?
Quali decisioni potrà prendere realmente?
Perché una persona valida dovrebbe lasciare il proprio lavoro per accettare il nostro?
La retribuzione proposta è coerente con tutto questo?
Pagare adeguatamente una persona competente non garantisce automaticamente il successo. Ma pretendere competenze rare, capacità di trasformazione e responsabilità elevate senza riconoscerne il valore riduce fortemente le probabilità di attrarla.
Le imprese non diventano competitive perché riescono a “fare un affare”, pagando poco un manager eccellente.
Diventano competitive quando sanno creare abbastanza valore da poter riconoscere adeguatamente le persone giuste e metterle nelle condizioni di produrre i risultati che da loro ci si aspetta.