Guidare bene un team non significa trattare tutti allo stesso modo. Significa capire quale guida serve a ciascuno, rispetto a uno specifico compito e in un preciso momento.
Immaginiamo un Chief Financial Officer con venticinque anni di esperienza.
Nella gestione del reporting, del controllo di gestione o dei rapporti con gli istituti finanziari può operare con piena autonomia. Non ha bisogno di istruzioni dettagliate né di verifiche continue: gli obiettivi sono sufficienti, perché possiede competenze, esperienza e sicurezza per raggiungerli.
Lo stesso manager, tuttavia, potrebbe trovarsi per la prima volta a guidare l’integrazione finanziaria di una grande acquisizione internazionale. In quel contesto potrebbe aver bisogno di un confronto molto più frequente con l’Amministratore Delegato, di maggiore chiarezza sulle priorità e di un supporto specifico nelle decisioni più delicate.
La persona non è cambiata.
Non è diventata improvvisamente meno senior, meno competente o meno affidabile.
È cambiato il compito.
Ed è proprio da questa distinzione che nasce la leadership situazionale.
Non esiste uno stile migliore in assoluto
La leadership situazionale è uno dei modelli più conosciuti e utilizzati nella formazione manageriale. Sviluppato originariamente da Paul Hersey e Ken Blanchard alla fine degli anni Sessanta, si fonda su un principio apparentemente semplice: non esiste un unico stile di leadership efficace in ogni circostanza.
Il comportamento del leader deve variare in funzione della situazione, combinando in misura diversa direzione operativa e supporto relazionale. Nel tempo il modello originario si è evoluto in differenti formulazioni, non sempre perfettamente coincidenti, ma il suo nucleo concettuale è rimasto sostanzialmente invariato.
Questo non significa che la leadership situazionale sia una formula scientifica capace di prevedere automaticamente il comportamento umano. La ricerca accademica ne ha evidenziato anche alcune ambiguità e una validazione empirica non sempre uniforme.
La sua utilità è soprattutto pratica: obbliga il manager a non considerare il proprio stile abituale come l’unico possibile e a porsi alcune domande essenziali.
La persona sa che cosa deve fare? Possiede già le competenze necessarie? È sicura delle proprie capacità? Ha bisogno di indicazioni, di confronto, di incoraggiamento oppure di spazio?
La qualità della leadership comincia dalla qualità di questa diagnosi.
La diagnosi riguarda il compito, non il valore della persona
Uno degli equivoci più frequenti consiste nel classificare stabilmente i collaboratori:
“Con lui bisogna essere direttivi.”
“Lei ha bisogno di essere continuamente motivata.”
“Di lui ci si può fidare e si può delegare tutto.”
Sono definizioni comode, ma spesso sbagliate.
La preparazione di una persona è relativa allo specifico compito che le viene affidato. Il Center for Leadership Studies definisce infatti la Performance Readiness come la combinazione di capacità e disponibilità dimostrata da una persona nell’eseguire una determinata attività. Cambiando il compito, può cambiare anche il livello di preparazione.
Un direttore commerciale può conoscere perfettamente il mercato italiano e avere bisogno di un forte accompagnamento quando gli viene affidata una responsabilità internazionale.
Una manager esperta nella guida di team consolidati può trovarsi in difficoltà davanti a una ristrutturazione che richiede decisioni dolorose e una comunicazione completamente diversa.
Un giovane collaboratore può essere ancora inesperto nel proprio ruolo, ma possedere su una determinata tecnologia competenze molto superiori a quelle del suo responsabile.
Non esistono quindi, in assoluto, persone da dirigere, sostenere o lasciare autonome.
Esistono persone che, rispetto a uno specifico obiettivo e in un determinato momento, hanno bisogno di differenti combinazioni di indicazioni e supporto.
Due variabili: direzione e supporto
Il modello si costruisce intorno a due comportamenti fondamentali.
La direzione riguarda ciò che il leader fa per chiarire il lavoro: definire obiettivi, ruoli, priorità, modalità operative, scadenze e criteri di risultato.
Il supporto riguarda invece la relazione: ascoltare, coinvolgere, incoraggiare, fornire feedback, favorire il confronto e rafforzare la fiducia della persona nelle proprie capacità.
Combinando diversamente queste due dimensioni emergono quattro stili principali:
- – alta direzione e basso supporto;
- – alta direzione e alto supporto;
- – bassa direzione e alto supporto;
- – bassa direzione e basso supporto.
Nella terminologia oggi più diffusa vengono definiti rispettivamente direttivo, coaching, supportivo e delegante.
Non rappresentano quattro livelli di qualità manageriale.
Lo stile delegante non è necessariamente più evoluto di quello direttivo. È semplicemente più appropriato quando esistono le condizioni per utilizzarlo.
1. Lo stile direttivo: dare chiarezza quando tutto è nuovo
Lo stile direttivo prevede un elevato livello di indicazioni operative e un supporto relazionale più contenuto.
Il leader definisce con precisione che cosa deve essere fatto, con quali modalità, entro quali tempi e secondo quali standard. Verifica frequentemente l’avanzamento e interviene rapidamente quando emergono problemi.
Questo stile è utile quando un collaboratore affronta un compito nuovo e non dispone ancora delle competenze o dell’esperienza necessarie per operare autonomamente.
Essere direttivi, in questo caso, non significa essere autoritari.
Significa evitare che l’ambiguità venga scambiata per autonomia.
Un collaboratore inesperto non trae necessariamente beneficio da un manager che si limita a dire: “Mi fido di te, occupatene”. Può aver bisogno di istruzioni, esempi, priorità e momenti di verifica.
La chiarezza, quando il compito è nuovo, non limita la crescita.
La rende possibile.
2. Lo stile coaching: spiegare, confrontarsi e costruire competenza
Nello stile coaching il livello di direzione rimane elevato, ma aumenta anche il supporto.
Il leader continua a indicare obiettivi e modalità operative, dedicando però più tempo a spiegare le ragioni delle decisioni, ascoltare dubbi e difficoltà, fornire feedback e mantenere alta la motivazione.
È una fase particolarmente delicata.
L’entusiasmo iniziale può diminuire quando la persona comincia a comprendere la complessità del compito. Le difficoltà diventano più visibili, i risultati possono tardare e la fiducia nelle proprie capacità può ridursi.
Il manager non può ancora limitarsi a delegare, ma neppure continuare a impartire istruzioni senza ascoltare.
Deve insegnare senza sostituirsi alla persona.
Deve correggere senza umiliare.
Deve mantenere chiaro il risultato atteso, trasformando ogni difficoltà in un’occasione di apprendimento.
3. Lo stile supportivo: lasciare spazio senza far mancare la presenza
Quando la persona possiede competenze adeguate, il leader può ridurre la quantità di indicazioni operative.
Può tuttavia essere ancora necessario un elevato livello di supporto, soprattutto se il collaboratore attraversa una fase di incertezza, ha bisogno di confrontarsi su decisioni complesse o non ha ancora piena fiducia nella propria capacità di assumersi la responsabilità finale.
In questo caso il manager ascolta, pone domande, facilita il ragionamento e coinvolge la persona nelle decisioni.
Non fornisce automaticamente la soluzione.
Aiuta il collaboratore a costruirla.
È una differenza fondamentale. Un manager che risponde sempre per primo finisce per confermare implicitamente che la risposta migliore debba arrivare da lui. Un manager supportivo crea invece le condizioni perché la persona utilizzi pienamente le competenze che già possiede.
Lo scopo non è rendersi indispensabile.
È rendere gli altri progressivamente più autonomi.
4. Lo stile delegante: affidare responsabilità senza abbandonare il presidio
Quando una persona dispone di competenze solide, motivazione e capacità di assumersi responsabilità, il leader può ridurre sia la direzione sia il supporto.
Definisce con chiarezza il risultato atteso, concorda i vincoli e i momenti di verifica, lascia alla persona la scelta delle modalità operative e interviene soltanto quando necessario.
In Trevisearch amiamo dire che la delega è nulla senza il controllo.
Non perché delegare significhi concedere autonomia solo in apparenza, per poi continuare a sorvegliare ogni dettaglio. Al contrario, una vera delega presuppone che il manager rinunci a decidere come il lavoro debba essere svolto, mantenendo però il presidio sul risultato, sui tempi e sui limiti entro i quali la persona può agire.
Delegare senza controllare non è fiducia. È scaricare la responsabilità sugli altri.
Allo stesso modo, controllare senza lasciare autonomia non è delega. È micro-management.
Una buona delega chiarisce:
- – quale risultato deve essere raggiunto;
- – quali decisioni possono essere prese autonomamente;
- – quali vincoli devono essere rispettati;
- – quali risorse sono disponibili;
- – quando e come verranno verificati i progressi;
- – in quali circostanze è necessario coinvolgere nuovamente il manager.
La fiducia non elimina la responsabilità del leader. Cambia il modo in cui viene esercitata.
Lo stesso manager può avere bisogno di quattro stili diversi
La leadership situazionale non richiede al manager di scegliere uno stile e applicarlo sempre. Al contrario, un leader efficace deve saper essere direttivo, utilizzare il coaching, offrire supporto o delegare, scegliendo di volta in volta l’approccio più adatto alla persona, al compito e al momento.
La flessibilità non consiste però nel cambiare comportamento in modo casuale. Consiste nel possedere un repertorio manageriale sufficientemente ampio da non imporre a ogni situazione il proprio stile preferito.
Un collaboratore può essere completamente autonomo su alcune attività e aver bisogno di una guida molto ravvicinata su altre.
Un cambiamento organizzativo, una nuova tecnologia, un mercato sconosciuto, una promozione, una crisi o l’ampliamento improvviso delle responsabilità possono modificare il livello di competenza e sicurezza con cui affronta il lavoro.
Un dirigente appena promosso può conoscere perfettamente il business, ma non aver mai guidato altri manager.
Un responsabile di stabilimento può possedere un’esperienza tecnica eccezionale, ma avere bisogno di supporto quando deve gestire una grave crisi sindacale.
Un’Amministratrice Delegata può essere completamente autonoma nella gestione ordinaria dell’impresa e desiderare un confronto strutturato con il Consiglio davanti a un’acquisizione trasformativa.
La seniority non rende automaticamente esperti in tutto.
E chiedere supporto non riduce il valore di una persona.
Cambiare approccio non significa cambiare valori
Adattare il proprio stile non significa assumere una personalità diversa davanti a ciascun collaboratore. E non significa neppure diventare imprevedibili.
I comportamenti possono cambiare. I principi devono rimanere riconoscibili.
Un leader può fornire indicazioni molto dettagliate a una persona e lasciare grande autonomia a un’altra, continuando a essere coerente nei criteri di valutazione, negli obiettivi, nel rispetto delle persone e nell’assunzione delle proprie responsabilità.
Due collaboratori dello stesso team possono quindi essere guidati in modo diverso. Non per favoritismo o arbitrarietà, ma perché affrontano compiti differenti e possono avere, in quel momento, esigenze diverse di direzione e supporto.
Equità non significa dare a tutti la stessa cosa. Significa mettere ciascuno nelle condizioni di assumersi progressivamente la massima responsabilità possibile.
La differenziazione deve però essere comprensibile. Se il manager non spiega le ragioni del proprio comportamento, una maggiore attenzione verso una persona può essere interpretata come preferenza, mentre una maggiore autonomia concessa a un’altra può sembrare disinteresse.
La leadership situazionale richiede quindi non soltanto capacità di diagnosi, ma anche trasparenza nella relazione.
Gli errori più frequenti
Il primo errore è utilizzare sempre il proprio stile preferito. Alcuni manager dirigono ogni dettaglio perché è ciò che li fa sentire più sicuri. Altri delegano troppo presto perché non amano affrontare il confronto operativo. Altri ancora trasformano ogni relazione in coaching, anche quando la persona avrebbe semplicemente bisogno di una decisione chiara.
Il secondo errore è considerare controllo e fiducia come due principi contrapposti. Il problema non è controllare, ma continuare a farlo quando la persona ha ormai dimostrato competenza e autonomia. Allo stesso modo, delegare prima che esistano le condizioni necessarie non è una prova di fiducia, ma uno scarico di responsabilità.
Il terzo errore è confondere la motivazione con la competenza. Una persona molto motivata può non sapere ancora come raggiungere il risultato. Una persona competente può attraversare una fase di insicurezza o di scarso coinvolgimento.
Il quarto errore è applicare etichette permanenti. Definire qualcuno “poco autonomo” può diventare una profezia che si autoalimenta: il manager continua a controllarlo, non gli permette di assumersi nuove responsabilità e utilizza la sua dipendenza come prova del fatto che non sia ancora pronto.
Il quinto errore è non aggiornare la diagnosi. Lo stile che ha aiutato una persona a crescere può diventare progressivamente soffocante. Il leader deve riconoscere i segnali di evoluzione e ridurre il proprio intervento.
Il successo della leadership situazionale si misura anche nella capacità del manager di diventare meno necessario.
Come riconoscere un leader realmente flessibile
Nell’executive search e nell’assessment manageriale è facile raccogliere dichiarazioni rassicuranti. Quasi tutti i candidati affermano di saper ascoltare, delegare, motivare e valorizzare le persone.
La vera valutazione comincia quando si chiedono esempi concreti.
Come ha gestito un collaboratore tecnicamente preparato ma insicuro?
Quando ha dovuto riprendere il controllo di un progetto che aveva delegato?
Come ha capito che una persona era pronta per una maggiore autonomia?
Ha mai modificato il proprio stile perché quello iniziale non stava funzionando?
Come si comporta con chi ha più competenze di lui su un determinato argomento?
Quali persone ha fatto crescere e quali responsabilità ha progressivamente affidato loro?
Un leader flessibile non è semplicemente una persona capace di descriversi come inclusiva. È qualcuno che sa dimostrare di aver utilizzato comportamenti differenti in situazioni differenti, mantenendo coerenza nei valori e chiarezza nei risultati attesi.
Il ruolo dell’executive search e dell’assessment
Valutare la leadership significa andare oltre il curriculum, la seniority e i risultati economici ottenuti. Un manager può aver raggiunto obiettivi eccellenti grazie a un team già consolidato, a condizioni di mercato particolarmente favorevoli o a una struttura che compensava alcune sue rigidità.
La domanda non è soltanto che cosa abbia ottenuto. È anche come lo abbia ottenuto e in quali condizioni sia in grado di ripeterlo.
Nei progetti di executive search, Trevisearch valuta la capacità dei candidati di leggere il contesto, sviluppare le persone, modificare il proprio livello di intervento e costruire progressivamente autonomia all’interno dell’organizzazione.
Attraverso l’assessment manageriale è inoltre possibile approfondire gli stili più spontanei del leader, riconoscere quelli che utilizza con minore naturalezza e identificare comportamenti da sviluppare.
Il coaching può infine aiutare il manager a trasformare questa consapevolezza in pratica quotidiana: osservare prima di intervenire, porre domande più precise, delegare progressivamente e riconoscere quando il proprio supporto sta favorendo la crescita oppure creando dipendenza.
Non si tratta di applicare meccanicamente un modello. Si tratta di ampliare il numero di risposte che un leader è in grado di utilizzare.
La leadership non consiste nel dare a tutti la stessa cosa
La leadership situazionale non è una tecnica per cambiare atteggiamento a seconda della convenienza. È una disciplina fondata sull’osservazione, sulla responsabilità e sulla capacità di riconoscere che le persone non hanno sempre bisogno dello stesso tipo di guida.
Il buon leader non è sempre direttivo.
Non è sempre partecipativo.
Non è neppure quello che delega di più.
È quello che sa fornire alle persone la direzione e il supporto di cui hanno realmente bisogno, evitando sia di lasciarle sole troppo presto sia di continuare a guidarle quando sono ormai pronte a procedere autonomamente.
Perché guidare non significa rendere gli altri dipendenti dalla propria presenza. Significa aiutarli a non averne più bisogno.