Questo articolo è tratto dal sito ufficiale di AltoPartners, di cui Trevisearch è socia fondatrice nonché Partner per l’Italia. AltoPartners è presente in 37 Paesi del Mondo e ci consente di offrire ai nostri clienti italiani la replica dei nostri servizi a livello globale, garantendo la stessa qualità ed efficacia a cui li abbiamo abituati.
Leggi l’articolo originale qui
In un’epoca di caos, i leader devono saper combinare agilità e stabilità per raggiungere i propri obiettivi di business.
“Non stiamo solo affrontando un disastro dopo l’altro, ma questi problemi sono tutti collegati, rendendo le cose ancora peggiori.”
— Cos’è questa nuova era di calamità in cui viviamo? Alcuni la definiscono “policrisi”, secondo The Guardian.
Dalle guerre commerciali ai cambiamenti climatici, dai dipendenti insoddisfatti alle azioni collettive, dai rischi legali e aziendali agli effetti post-Covid, viviamo in un’epoca di policrisi, afferma la Dr. Reena Patel, Global Managing Partner e Practice Leader di Consulting DSG Global / AltoPartners USA.
La Patel sottolinea che alcuni aspetti dell’incertezza e della fatica vissute dai leader e dai dipendenti sono peculiari degli Stati Uniti. Tuttavia, la tensione è palpabile ovunque. Ecco alcune sfide che i leader devono affrontare oggi:
- Con una forza lavoro sempre più multi-generazionale, è necessario rivedere approcci alla collaborazione e alla leadership per gestire aspettative diverse su lavoro da remoto, comunicazione e bilanciamento vita-lavoro.
- Sta crescendo un movimento contrario ai tradizionali programmi di diversità, equità e inclusione (DEI), sostituiti da approcci integrati nei sistemi esistenti. Offrire pari opportunità nei processi di talent acquisition, mobilità, sviluppo e retention è cruciale.
- Si registra un alto turnover nei ruoli di leadership, spesso legato al burnout. Questo ha impatti sulla pianificazione delle successioni. “Nessuno parla dell’impatto del burnout sui leader. Come consulenti, riceviamo molte richieste su come affrontare la successione quando i leader sono stanchi e disillusi.”
- I leader devono prendere decisioni su come integrare nuove tecnologie per migliorare l’efficienza, con attenzione all’uso responsabile della tecnologia, alla sicurezza informatica e all’impatto sui livelli occupazionali.
- L’incertezza economica, con il rischio di recessione, spinge a una maggiore cautela negli investimenti, rendendo difficile mantenere una visione strategica di lungo periodo.
- Aumenta la richiesta di soft skills nei leader, soprattutto comunicazione e trasparenza.
Tutti questi fattori portano a quella che la Patel definisce pivot fatigue: “È difficile pensare al lungo termine quando ogni giorno sei costretto ad agire nel breve. C’è incertezza, nervosismo, fatica… ma i leader devono andare avanti. C’è lavoro da fare, business da gestire e persone da guidare.”
E i dipendenti come stanno?
Male. Il Deloitte 2025 Global Human Capital Trends Report stima che circa due terzi dei lavoratori nel mondo si sentano sopraffatti dalla rapidità dei cambiamenti nel lavoro, e il 49% teme che questo ritmo li lasci indietro o renda obsolete le loro competenze.
“Il lavoratore medio oggi affronta 10 cambiamenti aziendali pianificati all’anno — riorganizzazioni, trasformazioni culturali, progetti tecnologici… erano solo 2 nel 2016.”
Cosa dovrebbero fare i leader?
Per navigare in questa complessità, i leader devono abbandonare i modelli tradizionali e adottare una nuova mentalità.
Il concetto di “stagility” è un buon punto di inizio. Secondo il report di Deloitte, Shannon Poynton, Sue Cantrell, Nic Scoble-Williams, David Mallon and Gaurav Lahiri affermano che la stagility è la capacità di combinare stabilità (stability) e agilità (agility). Le organizzazioni evolvono solo se la forza lavoro le segue, e ciò è possibile solo se i dipendenti percepiscono stabilità.
L’agilità organizzativa parte dall’alto, con leader capaci di guidare il cambiamento e sfidare lo status quo, ma anche di delegare e responsabilizzare i team, permettendo sperimentazione e apprendimento dall’errore.
Jamie Garner, Head of Transformational Leadership presso The Inzito Partnership / AltoPartners UK, aggiunge che lo sviluppo della leadership oggi richiede sia acquisizione di competenze (sviluppo orizzontale) sia crescita trasformativa (sviluppo verticale). In questo nuovo paradigma, la leadership non è un titolo, ma una qualità diffusa nell’intera organizzazione.
Sul versante della stabilità, il report di Deloitte afferma che la leadership deve trovare nuovi modi per ancorare il lavoro, l’organizzazione e le persone. I tradizionali punti di riferimento — come le job description, i team definiti e le strutture gerarchiche — sono oggi messi in discussione.
Trovare nuove ancore a questi tre livelli è un processo che richiede di tenere conto di:
– Lavoro: Usare la tecnologia (es. IA) per generare valore sia per l’azienda che per il lavoratore, permettendogli di ristrutturare le proprie attività. Attenzione però agli impatti silenziosi dell’IA: aumento dei carichi, isolamento, meno autonomia.
– Organizzazione: Superare la logica gerarchica e strutturare reti di team multidisciplinari, orientati ai risultati. Sviluppare ecosistemi di talenti, anche esterni, per aggiornare competenze e stimolare innovazione.
– Persona: Concentrarsi su skill e potenziale, più che su rigide job description. Comprendere motivazioni, interessi e passioni per personalizzare l’esperienza lavorativa.
Patel afferma che la continua trasformazione richiesta in un contesto di “policrisi” implica che i leader debbano sviluppare competenze interculturali e internazionali, abilità fondamentali per anticipare i movimenti geopolitici e diversificare le fonti di reddito.
Ma – ed è cruciale – i leader devono anche sviluppare soft skills.
“Le persone sono diventate molto più esplicite riguardo alle proprie aspettative e al modo in cui desiderano che si comunichi con loro. L’employee experience resta un fattore cruciale nelle organizzazioni con cui abbiamo lavorato e con cui lavoriamo tuttora. Ma oggi le persone si chiedono davvero cosa significhi. Non si tratta più solo di celebrare le loro tradizioni culturali o avere conversazioni leggere: si tratta anche di cosa stiamo facendo per farle sentire parte integrante, per farle partecipare attivamente, per farle percepire che sono parte della soluzione, che le ascoltiamo e che le valorizziamo.”
Scritto da Renee Moodie
Leggi anche
Ask Alto : Burnout – what causes it and how to deal
Ask Alto: How to make AI work in your organisation
Rethinking Leadership: It’s Time to Get Personal and Listen
Ask Alto : What is strategic empathy, and why is it a key leadership skill in 2025?
How to be better at communicating bad news – a guide for CEOs in troubled times
AltoPartners Guide to Diversity, Equity and Inclusion: Cultural competence and diversity initiatives