Negli ultimi anni lo smart working è passato da soluzione emergenziale, adottata durante la pandemia, a tema strutturale nel dibattito sul futuro del lavoro. Per molti è diventato sinonimo di flessibilità, benessere e modernità. Per altri, soprattutto nel mondo delle PMI, è ancora visto con diffidenza, quando non apertamente come una minaccia alla produttività e al controllo.
La verità è che lo smart working non è una moda né un semplice benefit da aggiungere al pacchetto retributivo. È un modello organizzativo che può creare grande valore, ma solo se inserito in un sistema di lavoro ripensato in profondità.
Ed è qui che molte aziende, soprattutto di piccole e medie dimensioni, iniziano a inciampare.
I vantaggi dello smart working: reali, ma non automatici
I dati mostrano che, se ben implementato, lo smart working può portare benefici concreti. Le grandi aziende hanno investito in modelli ibridi strutturati, policy chiare, sistemi di misurazione delle performance e leadership adeguata. Oggi raccolgono i frutti in termini di produttività, engagement e capacità di attrarre talenti, ma ci sono comunque voluti 5 anni per arrivare ad oggi.
Molti lavoratori dichiarano di essere più produttivi da remoto, grazie a una migliore gestione del tempo, alla riduzione dello stress e a un miglior equilibrio tra vita professionale e privata. Non a caso, la flessibilità è ormai uno dei primi fattori valutati dai candidati di valore.
Ed è proprio qui che si apre una prima sfida per le PMI: la competizione per il talento.
Le multinazionali hanno già cambiato passo. Le PMI che non affrontano seriamente questo tema rischiano di trovarsi sempre più spesso fuori dal radar delle persone migliori. Ma copiare il modello senza adattarlo è il modo più rapido per fallire.
Il “rigetto” dello smart working: un segnale da non ignorare
In molte PMI abbiamo assistito a un fenomeno ricorrente:
aziende che, a ridosso della pandemia, avevano introdotto lo smart working — spesso nella formula dei “classici due giorni” — e che, nel giro di pochi anni, sono tornate indietro. Prima riducendo a un solo giorno, poi eliminandolo del tutto, anche per attività d’ufficio facilmente remotizzabili.
Questo arretramento raramente è stato accompagnato da un’analisi strutturata dei motivi. Più spesso è stato giustificato con frasi come:
- – “La produttività è calata”
- – “Abbiamo perso il controllo”
- – “La gente si è rilassata troppo”
- – “Qualcuno se ne è approfittato”
In realtà, questo “rigetto” mette in evidenza soprattutto un gap culturale profondo, che oggi è estremamente pericoloso non affrontare.
Lo smart working non è fallito perché “non funziona”. È fallito perché è stato introdotto senza cambiare il modo di lavorare, lasciando invariati modelli di leadership, processi decisionali e sistemi di misurazione pensati per la presenza fisica.
Tornare indietro può sembrare una soluzione nel breve periodo. Nel medio-lungo termine, però, segnala al mercato del lavoro un messaggio chiaro — e molto rischioso: qui non siamo capaci di cambiare.
Non è tutto oro quel che luccica: quando lo smart working diventa un boomerang
Applicare lo smart working “tout court”, senza ripensare processi, ruoli e responsabilità, può produrre l’effetto opposto a quello desiderato. In molte aziende questo ha generato:
- – cali improvvisi di produttività;
- – confusione nei ruoli;
- – moltiplicazione di call e riunioni inutili;
- – rigetto culturale da parte del management.
Il motivo è semplice: molti processi aziendali sono ancora progettati per la presenza fisica e il controllo diretto. Quando questi presupposti vengono meno, il sistema entra in crisi.
Lo smart working non crea problemi nuovi: rende visibili quelli già esistenti. È un amplificatore organizzativo potentissimo.
Responsabilizzazione: dalla lista di task ai risultati
Il lavoro agile non può funzionare se resta ancorato a una logica di controllo delle attività. Funziona solo quando le persone sono responsabilizzate sui risultati, non sui task.
Responsabilizzare significa:
- – sapere esattamente cosa ci si aspetta da un ruolo;
- – avere obiettivi chiari, misurabili e condivisi;
- – disporre di autonomia reale, non solo formale.
In assenza di questo, lo smart working degenera in micro-management a distanza: più controllo, più report, più riunioni. E meno valore.
Le aziende che riescono a far funzionare lo smart working sono quelle che hanno investito seriamente nel ridisegno delle job description dei processi aziendali, andando oltre l’elenco delle attività per arrivare al cuore del ruolo: il contributo concreto ai risultati aziendali.
Team remoti: controllo incrociato e sana competizione
Un equivoco molto diffuso è pensare allo smart working come a una modalità individuale. In realtà, il lavoro da remoto funziona solo se il team funziona.
Nei team remoti ben progettati accade qualcosa di estremamente virtuoso:
le persone esercitano un controllo incrociato naturale le une sulle altre. Non perché qualcuno “controlli”, ma perché il lavoro di ciascuno è visibile, misurabile e interdipendente.
Questo è possibile solo se:
- – l’organizzazione è chiara;
- – i processi sono ben disegnati;
- – esistono sistemi (anche informatici) che misurano risultati e performance in modo oggettivo.
Quando questi elementi sono presenti, si crea anche una sana competizione tra team e tra persone: il desiderio di fare meglio, di emergere, di migliorare continuamente.
Una competizione positiva, basata sui dati e sui risultati.
Guai, invece, quando la valutazione delle performance è lasciata alla percezione del capo o del “capetto” di turno. In quel caso lo smart working perde credibilità e genera solo tensioni.
Smart working: da benefit a scelta organizzativa (e retributiva)
Oggi lo smart working è spesso percepito come un benefit. Ma questa visione è destinata a evolvere.
Le forze lavoro sono sempre più mature e consapevoli. È ragionevole pensare che:
- – alcuni ruoli possano lavorare in modalità agile;
- – altri, per loro natura, richiedano presenza fisica.
In questi casi, diventa del tutto legittimo immaginare forme di indennità di presenza, che compensino il vincolo operativo.
Una scelta trasparente, adulta, coerente con un’organizzazione che riconosce il valore reale dei ruoli, senza ideologia.
Non tutti i ruoli sono “smart-able” (almeno oggi)
Va detto con chiarezza: non tutti i ruoli aziendali si prestano allo smart working.
Produzione, logistica, operations e molte funzioni tecniche richiedono ancora presenza fisica. Forzare modelli uguali per tutti crea frustrazione, diseguaglianze percepite e conflitti interni.
Innovare non significa negare la realtà, ma governarla. Alcuni ruoli evolveranno verso il remoto con l’aumento dell’automazione e del controllo digitale dei processi. Altri continueranno a richiedere presenza. Riconoscerlo è un segno di maturità organizzativa.
Dove entra Trevisearch: chiarezza, processi e decisioni condivise
Da sempre, Trevisearch lavora su un punto chiave: rendere chiaro come le persone contribuiscono ai risultati dell’azienda.
Ogni modello di smart working che funziona parte da domande fondamentali:
- – È chiara la mission dell’azienda?
- – Tutti conoscono dove l’organizzazione vuole andare?
- – I valori sono condivisi o solo dichiarati?
E soprattutto:
- – Le persone sanno qual è l’impatto del loro lavoro sui risultati aziendali?
- – Sanno a cosa serve ciò che fanno?
- – Hanno chiaro chi è il loro fornitore interno e chi è il loro cliente interno?
- – Comprendono il processo nel quale sono inserite?
Questo richiede processi decisionali condivisi, trasparenza da parte del management e una reale diffusione delle informazioni chiave. Solo così le persone possono interpretare correttamente il valore aggiunto che sono chiamate a generare.
Conclusione: la competitività non aspetta
Lo smart working non rende automaticamente un’azienda più moderna.
Sono le aziende ben organizzate che rendono possibile uno smart working efficace.
Le PMI che non affronteranno seriamente questo cambiamento non solo faranno sempre più fatica ad attrarre e trattenere persone di valore. Rischiano qualcosa di peggio: uscire progressivamente dal mercato.
Una crisi di competitività che, nel medio periodo, può diventare non reversibile.
Nel mondo di oggi, non cambiare passo non è una scelta priva di conseguenze. È una scelta che ha un costo molto alto.
Un caso (fin troppo) tipico nelle PMI italiane
Un’azienda manifatturiera italiana, 120 dipendenti, forte competenza tecnica, clienti internazionali.
Durante la pandemia introduce lo smart working per le funzioni d’ufficio: amministrazione, commerciale, acquisti, parte dell’ingegneria. Due giorni a settimana.
All’inizio sembra funzionare. Poi iniziano i segnali:
– ritardi nelle risposte tra uffici
– riunioni sempre più frequenti per “riallinearsi”
– manager che hanno la sensazione di non sapere cosa stiano facendo le persone
– gelosie fra colleghi che non possono avere smartworking e quelli che ce l’hanno, con conseguente peggioramento delle comunicazioni interne
Dopo circa 18 mesi, la decisione: prima si scende a un solo giorno di smart working, poi si torna quasi completamente in presenza.
La motivazione ufficiale è ritrovare la produttività smarrita.
In realtà, scavando un po’, emergono altri elementi:
– ruoli poco chiari
– obiettivi non misurabili
– processi decisionali accentrati
– nessun sistema oggettivo per valutare risultati e performance
Lo smart working non ha creato questi problemi.
Li ha semplicemente resi evidenti.
Tornare indietro ha dato un sollievo apparente al management.
Ma nel giro di pochi mesi l’azienda ha iniziato a:
– perdere personale qualificato (dimissioni)
– ricevere rifiuti espliciti nei colloqui (“cerco un contesto più flessibile” – leggasi moderno)
– faticare sempre di più a motivare e trattenere le persone migliori
Il problema non è lo smart working.
Il problema è l’organizzazione.